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Leonardo e la sostenibilità

Leonardo e le persone Ambiente Ricerca e Sviluppo

I concetti di sostenibilità e di sviluppo sostenibile di un’organizzazione rivestono un ruolo fondamentale nei processi decisionali e nella valutazione delle scelte strategiche aziendali, scelte che sono oggetto di attenzione da parte di una gamma di stakeholder sempre più vasta ed esigente. Leonardo, tra i top player mondiali del settore Aerospazio, Difesa e Sicurezza, ne è pienamente consapevole, ed opera in tutto il mondo secondo un approccio volto ad integrare sostenibilità e business nel proprio Piano Industriale, nel rispetto di norme, leggi e regolamenti nazionali ed internazionali, secondo una logica di ricerca continua di creazione di valore, che interessi anche i clienti, i fornitori, le comunità e i territori in cui il Gruppo conduce le proprie attività.

Leonardo rendiconta volontariamente le proprie prestazioni di sostenibilità attraverso il Bilancio di Sostenibilità e Innovazione di Gruppo, redatto secondo le linee guida “Sustainability Reporting Guidelines” (versione G4) definite dal Global Reporting Initiative (GRI) - livello di applicazione core, ed oggetto di revisione limitata da parte di KPMG.

Nei successivi paragrafi si riporta una sintesi delle principali informazioni relative ai vari aspetti della sostenibilità (Ambiente, Persone e Ricerca & Sviluppo), mirate alla rappresentazione delle modalità di gestione, tutela e sviluppo del “capitale umano“, del “capitale ambientale”, e del “capitale intellettuale”. Per una più diffusa trattazione si rinvia al Bilancio di Sostenibilità e Innovazione 2016, disponibile sul sito Internet di Leonardo.

Grazie alla definizione e diffusione degli strumenti di Governance descritti nei paragrafi successivi e alla volontà di comunicare in modo trasparente verso tutti i propri stakeholder, Leonardo comunica volontariamente le proprie attività e prestazioni in tema di sostenibilità su base annuale attraverso i seguenti strumenti:

  • Bilancio di Sostenibilità e Innovazione, che fornisce un quadro completo ed integrato dell’approccio del Gruppo al tema della sostenibilità e del percorso di miglioramento delle prestazioni e degli aspetti gestionali che contraddistinguono la propria strategia ed il Piano Industriale;
  • ammissione agli indici del Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI): anche nel 2016 il Gruppo è stato confermato nei prestigiosi indici della famiglia del DJSI sia Europe che World (per approfondimenti: http://www.sustainability-indices.com);
  • partecipazione all’iniziativa del Carbon Disclosure Project (CDP): anche nel 2016 Leonardo ha aderito all’iniziativa dell’organizzazione no profit CDP, impegnata nella riduzione delle emissioni di gas a effetto serra e nell’utilizzo sostenibile delle risorse idriche. L’organizzazione agisce per conto di 827 investitori istituzionali, che rappresentano capitali gestiti ed investiti (Asset Under Management - AUM) pari a 100 trilion di USD (per approfondimenti: https://www.cdp.net). Nel 2016 il CDP, che ha adottato nuove modalità assegnazione dei punteggi alle aziende aderenti, ha posizionato Leonardo ad un livello di approccio ai temi carbon pari a B “Management” (livelli da D-/D “Disclosure” a A-/A “Leadership”), avendo il Gruppo implementato azioni, politiche e strategie mirate alle tematiche ambientali e carbon.

Leonardo e le persone

Dipendenti

Anche nel 2016 è stata realizzata una consistente riduzione degli organici del Gruppo rispetto all’esercizio precedente (pari a circa il 3%), portando il numero dei dipendenti al 31 dicembre 2016 a n. 45.631 unità.

Il Gruppo Leonardo ha una presenza significativa diretta, con proprio personale dipendente, in n. 15 Paesi (mercati “domestici” inclusi) e n. 13 Regioni italiane: quasi il 98% degli addetti del Gruppo opera nei mercati considerati “domestici” (Italia, UK, USA e Polonia).

La distribuzione dei dipendenti per settore è la seguente:

Distribuzione dipendenti per Settore

La distribuzione geografica dei dipendenti (dei quali circa il 36% operanti all’estero) è la seguente:

Distribuzione geografica dei dipendenti

Anche nel 2016 è proseguita la razionalizzazione manageriale del Gruppo: con riferimento al perimetro di consolidamento, nel corso dell’anno la popolazione degli executive/dirigenti si è ulteriormente ridotta di un centinaio di unità (decremento dell’8,3%).

Organizzazione

Anche sul versante dell’organizzazione il 2016 è stato un anno molto intenso, con un focus sul versante dell’organizzazione prevista dal modello Divisionale implementato nel corso dell’esercizio.

In particolare sono stati definiti gli organigrammi delle Divisioni nonché dei Settori, le strutture organizzative divisionali di primo livello e l’articolazione di alcune strutture centrali.

Si sottolinea la designazione delle figure di Data Protection Officer, per costituire un presidio dedicato alla privacy, e dell’Energy Manager, per promuovere l’uso razionale dell’energia e favorire la diffusione di comportamenti volti all’ottimizzazione e al risparmio energetico.

A seguito della costituzione della One Company, il sistema normativo interno è stato riconfigurato in coerenza con il nuovo modello organizzativo aziendale, mediante l’associazione a ciascuna area di attività/processo (“centralizzato”/coordinato centralmente/gestito a livello divisionale) di determinate tipologie documentali. In particolare:

  • Linee Guida One Company, per le aree di attività/processi coordinati centralmente, che devono essere recepite formalmente da ciascuna Divisione e, laddove necessario, dalla Corporate, attraverso procedure di attuazione nelle quali sono esplicitati i ruoli, le modalità operative e i controlli delle relative attività;
  • Procedure One Company, per le aree di attività/processi “centralizzati”, immediatamente applicabili all’intera Leonardo senza necessità di ulteriore recepimento formale da parte delle Divisioni/Corporate;
  • Procedure Corporate e divisionali (per il recepimento delle Linee Guida One Company oppure per i processi operativi di esclusiva competenza della Corporate o delle Divisioni), applicabili rispettivamente presso le strutture centrali della Corporate ovvero a livello divisionale.

In tale ambito nel corso del 2016 sono stati predisposti ed emessi centralmente n. 48 documenti, di cui n. 32 relativi alle aree a rischio reato individuate nell’ambito del nuovo Modello ex D.Lgs. 231/01 approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 17 dicembre 2015 (c.d “Protocolli 231”).

Gestione e sviluppo Risorse Umane

In continuità con l’anno precedente, nel 2016 la strategia di gestione e sviluppo delle Risorse Umane Leonardo è stata improntata ai principi dell’etica, della trasparenza, dell’equità e della meritocrazia.

Per garantirne la piena attuazione in ogni realtà, nel corso dell’anno è stato lanciato un insieme integrato di processi e strumenti per valorizzare la professionalità di ciascuna risorsa, promuovere il talento e misurare l’effettivo contributo di ognuno al raggiungimento dei risultati aziendali, in coerenza con gli obiettivi del business e nella convinzione che questa sia la strada vincente per assicurare la sostenibilità futura e il differenziale competitivo di Leonardo.

A supporto del nuovo Sistema di Gestione e Sviluppo e dell’omogenea implementazione dei processi HR nel Gruppo, è stata lanciata un’innovativa piattaforma informatica comune a tutte le realtà – Hrevolution - che consente a tutti i dipendenti di far parte del Gruppo con le stesse opportunità e viene costantemente arricchita di nuove funzionalità. Il lancio di HRevolution, primo sistema informatico trasversale alla One Company, ha segnato nel 2016 una forte discontinuità, permettendo alle risorse Leonardo di sentirsi davvero parte di una realtà integrata anche in termini di processi e strumenti di lavoro.

Gestione Risorse Umane. L’attuale strategia gestionale è orientata a premiare il contributo individuale al raggiungimento degli obiettivi di business e a riconoscere le migliori competenze assicurando, per la prima volta nel Gruppo, coerenza tra gli esiti dei processi valutativi previsti nel nuovo Sistema di Gestione e Sviluppo e le opportunità di valorizzazione delle persone. Gli strumenti adottati, innovativi e allineati alle migliori pratiche di mercato, hanno supportato l’effettiva implementazione del nuovo modello organizzativo divisionale, garantendo la coerenza dei processi sia tra le Divisioni che tra le Divisioni e le Strutture Centrali. Il nuovo modello divisionale ha previsto la revisione dei processi chiave di gestione e sviluppo e ha permesso di approfondire, integrandoli, temi di rilevante importanza dal punto di vista gestionale-organizzativo. In particolare i processi e le politiche interessati da tale revisione sono stati:

  • politiche di Salary Review, con l’obiettivo di assicurare un trattamento retributivo uniforme e coerente con i valori, i principi di governance e la politica retributiva aziendale;
  • politiche per la nomina a dirigente, per garantire la più adeguata combinazione tra la copertura delle posizioni chiave aziendali e le persone, assicurando un processo decisionale basato su criteri oggettivi e su percorsi di crescita professionale strutturati;
  • politiche di mobilità internazionale, al fine di supportare, attraverso una gestione coerente, tutte le risorse espatriate tenendo conto delle situazioni personali e assicurando efficienza, equità e contenimento dei costi, in conformità con le diverse legislazioni coinvolte ed in considerazione delle specifiche esigenze delle Divisioni emerse dai tavoli di lavoro dedicati;
  • processi di Ricerca e Selezione interna (mobilità e job posting) ed esterna, per rispondere ai fabbisogni professionali espressi dalla società reperendo le candidature maggiormente rispondenti ai profili richiesti, sulla base del piano annuale delle attività e del budget, garantendo pari opportunità nell’accesso all’impiego nel rispetto delle vigenti disposizioni di legge, della contrattazione collettiva e dei criteri di trasparenza e imparzialità. A supporto di tali processi, nel 2016 è stata avviata l’informatizzazione delle attività di selezione nell’ambito della piattaforma HRevolution.

Sviluppo Risorse Umane. A supporto dell’implementazione del nuovo modello organizzativo divisionale, il 2016 ha visto l’integrazione e il lancio di processi di approfondimento della conoscenza e di valutazione delle risorse univoci a livello di Gruppo, che sono stati posti alla base di tutte le opportunità di crescita e valorizzazione. Nel corso dell’anno sono stati introdotti nel nuovo Sistema di Gestione e Sviluppo specifici processi, basati su metodologie tracciabili e trasparenti, per conoscere meglio le risorse, valutarne i risultati raggiunti, le competenze e il potenziale.

My Profile – Il modulo, implementato nel 2016 sulla piattaforma HRevolution è uno strumento che offre a ciascun dipendente la possibilità di accedere ai contatti e alle principali informazioni organizzative di tutti i colleghi nel mondo attraverso il “profilo pubblico” ma soprattutto l’opportunità di mettere a disposizione dell’azienda, attraverso il “profilo privato”, informazioni salienti sul proprio percorso professionale in termini di esperienze, competenze e aspirazioni future.

Performance & Development Management (PDM) - Il 2016 ha visto il lancio di un processo di valutazione della performance delle risorse univoco a livello di Gruppo che, in maniera tracciabile e trasparente, ha misurato i risultati raggiunti da ognuno nel proprio lavoro per porli alla base di tutti i processi di valorizzazione e gestione delle persone. La prima edizione del processo ha visto il coinvolgimento di oltre n. 23.000 risorse world-wide tra dirigenti, quadri e impiegati (fino al 6° livello in Italia) appartenenti al perimetro divisionale ed alle controllate, Telespazio, Leonardo Global Solutions e Sogepa. In alcune realtà, soprattutto internazionali, il PDM è stato esteso sin da subito a tutti gli impiegati e operai. Il processo ha consentito a ciascun dipendente, per la prima volta nel Gruppo, di chiarire con il proprio manager gli obiettivi da raggiungere e le aspettative aziendali in termini di comportamenti e risultati attesi offrendo, inoltre, la possibilità di confrontarsi con il rispettivo responsabile, in un incontro dedicato, in merito alle proprie aspirazioni e alle opportunità di sviluppo del proprio percorso professionale. L’iter valutativo ha previsto il coinvolgimento di molteplici attori, per raccogliere più punti di vista, aumentare il grado di conoscenza delle persone e garantire equità interna. Il responsabile diretto di ogni risorsa è stato anche il responsabile della sua valutazione, che ha effettuato in accordo con i manager di livello superiore. Il PDM è stato informatizzato nell’ambito della piattaforma HRevolution ed ha ottenuto un livello di partecipazione del 98,5%. Gli esiti della valutazione, da effettuare con cadenza annuale, costituiscono uno degli elementi di base delle nuove politiche gestionali volte a valorizzare le migliori professionalità, anche attraverso la loro connessione con gli strumenti di incentivazione e remunerazione.

Appraisal individuali - In continuità con quanto già avviato nel corso dell’anno precedente, alcune risorse di particolare interesse per l’azienda sono state coinvolte in un processo di valutazione individuale effettuato attraverso la metodologia dell’appraisal. Il processo garantisce una certificazione da un ente terzo e, a partire dagli output del processo valutativo interno, consente all’azienda di conoscere anche il posizionamento delle risorse rispetto a un bacino di professionalità comparabili sul mercato del lavoro esterno, costituendo una base dati rilevante per l’implementazione di una politica delle risorse umane trasparente e strutturata. In particolare, nel 2016 il processo ha riguardato n. 120 risorse allo scopo di:

  • implementare ulteriormente il progetto di evoluzione organizzativa in corso, in particolar modo per la scelta dell’attribuzione delle responsabilità organizzative;
  • valutare le effettive potenzialità delle risorse in termini di presidio di aree di responsabilità complesse, nel caso di candidature a nomina per posizioni manageriali;
  • verificare il livello di “prontezza” ad assumere ruoli di maggiore responsabilità, nel caso di candidature alla successione.

Pianificazione delle successioni - A seguito del mandato conferito dal C.d.A. all’Amministratore Delegato e Direttore Generale (ADG), è stata realizzata un’analisi dell’attuale stato di copertura delle posizioni organizzative di primo livello di Leonardo (Divisioni, Strutture Centrali) e delle posizioni di AD Leonardo Global Solutions e di AD Telespazio. La pianificazione delle successioni ha come finalità la continuità del business, supportata attraverso la definizione di percorsi di progressiva sostituzione per le posizioni di maggior rilievo dell’organizzazione. Il processo include l’analisi delle implicazioni attese nel futuro per i ruoli oggetto della successione e l’ipotesi di azioni conseguenti. La pianificazione delle successioni ha preso avvio da una serie di approfondimenti in merito alle sfide strategiche aziendali di breve-medio termine effettuati con l’ADG ed il Top Management del Gruppo, e dall’individuazione dei principali ruoli coinvolti. Sulla base delle caratteristiche di ciascun ruolo identificato, sono stati definiti i “profili attesi” dei successori ed è stata individuata la rosa dei possibili candidati alla sostituzione attraverso appraisal individuali, che ha permesso un’approfondita valutazione delle risorse coinvolte. I risultati hanno consentito di valutare i rischi organizzativi connessi alla successione delle diverse posizioni e di individuare le azioni correttive per mitigarli.

HR Review - Nel 2016 sono state infine poste le basi per l’informatizzazione del processo di HR Review, che fornisce ai Vertici aziendali un cruscotto di sintesi dei risultati dei vari processi di valutazione delle persone attivi nel Sistema di Gestione e Sviluppo Leonardo e, al contempo, consente l’individuazione dei nuovi candidati (“Alti Potenziali”) da inserire nei percorsi di Talent Management. Il processo, che sarà implementato nei primi mesi del 2017 sulla piattaforma HRevolution, metterà a sistema i dati relativi alla performance e al potenziale delle risorse derivanti dal PDM e dagli appraisal e renderà tutte le valutazioni effettuate sulle singole risorse un patrimonio a disposizione dell’azienda. L’HR Review consentirà di gestire target di popolazione aziendale di particolare interesse con metodologie, iniziative e strumenti personalizzati, nel quadro di regole generali standardizzate e valide per tutti. Permetterà all’azienda di approfondire la conoscenza di alcune risorse e di ottenere elementi a supporto di scelte organizzative, gestionali e di sviluppo delle persone, garantendo equità, coerenza nelle scelte e pari opportunità indipendentemente dalla loro localizzazione.

Sistemi di compensation

Come diffusamente indicato nella Relazione sulla Remunerazione della Società, a cui si rimanda per maggiori dettagli, il C.d.A. del 16 marzo 2016 ha approvato, e conseguentemente sottoposto all’Assemblea degli Azionisti, la politica di remunerazione per l’esercizio 2016 e gli esercizi successivi. Con riguardo al sistema di incentivazione a breve termine (MBO), per l’esercizio 2016 sono state confermate le logiche di fondo, la struttura generale ed i meccanismi di funzionamento, finalizzati ad assicurare una forte correlazione tra erogazione degli incentivi e livelli di performance operative eccellenti. In merito alla componente di incentivazione a medio-lungo termine, già nel corso dell’esercizio 2015 sono state elaborate le linee guida fondamentali per la progressiva rilettura del sistema di remunerazione di Gruppo, che ha visto l’inserimento di specifici elementi distintivi volti a supportare la nuova strategia di Leonardo, garantendo al contempo un sempre maggiore allineamento alle aspettative degli azionisti e alle migliori pratiche del mercato. Conseguentemente, in attuazione delle precedenti delibere relative all’istituzione dei Piani di Incentivazione a medio/lungo termine per il Management del Gruppo, l’esercizio 2016 ha visto l’avvio del secondo ciclo del Piano di Coinvestimento e del Piano di Incentivazione a Lungo Termine per il periodo 2016-2018. Tali piani sono basati sull’utilizzo di strumenti finanziari strutturati sulla base di principi essenziali in linea con il Codice di Autodisciplina, e in particolare:

  • Piano di Coinvestimento: consiste nel differimento volontario, per un periodo triennale, di tutto o di parte del bonus annuale maturato nell’ambito del MBO convertendolo in azioni. Al termine del periodo di differimento, subordinatamente al costante raggiungimento della soglia di performance gate nell’ambito del sistema MBO, è prevista l’assegnazione di azioni gratuite (c.d. matching shares) nella misura di 1 azione gratuita per ogni 3 detenute;
  • Piano di Incentivazione a Lungo Termine: è articolato su cicli triennali ricorrenti con l’obiettivo di incentivare le risorse strategiche del Gruppo verso il miglioramento della performance nel medio-lungo termine, con riferimento sia alla competitività economico-finanziaria che all’effettiva creazione di valore per gli azionisti. Gli obiettivi di performance sono l’andamento del Total Shareholder Return (TSR) di Leonardo rispetto ad un panel di aziende (50%), l’Indebitamento Netto di Gruppo (25%) e il Return On Sales (25%) al termine del triennio di riferimento. Il diritto a ricevere l’incentivo maturerà alla fine del triennio di riferimento per tutti i beneficiari che alla data di erogazione siano in costanza di rapporto di lavoro, salvo un vincolo di disponibilità sulle azioni per 12 mesi relativamente al Top Management. Al termine del periodo di vesting e verificato il conseguimento degli obiettivi assegnati, è prevista l’erogazione di incentivi articolati su una componente monetaria e una espressa in azioni ordinarie Leonardo, in diversa proporzione a seconda dei livelli di responsabilità, del contributo ai risultati economici della Società e della posizione nell’organizzazione aziendale.

Inoltre, nel 2016 il C.d.A. ha approvato l’istituzione di un Piano di Incentivazione per l’Area Commerciale denominato “SSIP - Strategic Sales Incentive Plan” con l’obiettivo di incentivare selezionate risorse (operanti nel front-end) individuate nei team di campagne commerciali riferibili a specifici programmi strategici e/o high value per il Gruppo.

Il piano consiste nell’assegnazione del diritto a ricevere un premio in denaro a fronte del raggiungimento di predeterminati obiettivi legati all’acquisizione di ordini. La maturazione e la liquidazione del premio saranno legate alla durata pluriennale del contratto e nel corso del periodo di riferimento saranno azionabili meccanismi correttivi del valore dell’incentivo, fino alla mancata erogazione, nel caso di eventuali oscillazioni negli indicatori economici dell’ordine o di risoluzione del contratto/applicazione di penali.

Nel 2016 le politiche di remunerazione e incentivazione hanno avuto principalmente l’obiettivo di attrarre e mantenere le risorse con elevati livelli di professionalità e competenze tecnico-gestionali, compensandole adeguatamente rispetto alle responsabilità assegnate, alle capacità dimostrate e ai comportamenti agiti. La gestione dei livelli di remunerazione nel suo complesso è stata realizzata nel rispetto dei principi di trasparenza e meritocrazia e con l’obiettivo di garantire che la progressione retributiva rifletta non solo la complessità dei ruoli ricoperti e delle mansioni assegnate, ma anche l’esito dei processi di valutazione applicati. Per quanto concerne la gestione della componente fissa, ha avuto come obiettivo quello di assicurare un uniforme e coerente trattamento retributivo tale da garantire principi di equità nelle prassi interne e adeguati livelli di competitività rispetto al mercato.

Formazione e Gestione del Cambiamento

Nel corso del 2016 sono proseguite le attività di formazione rivolte a diverse fasce di popolazione aziendale: un sistema integrato per sviluppare e valorizzare le professionalità e competenze “chiave” attraverso la condivisione delle migliori pratiche interne ed esterne all’azienda e il confronto con i più elevati standard internazionali. Leonardo si è dotata di un framework di riferimento unico, definendo un linguaggio comune e diffondendo le migliori pratiche, fattore abilitante per il raggiungimento degli obiettivi di business. Le principali iniziative di formazione del 2016 sono state:

  • Eccellenza nell’execution - Project Management, E2-PM: programma modulare, rivolto nel 2016 a circa n. 450 dipendenti fra Project Manager (senior e junior), Risk Manager e membri dei team di commessa, con l’obiettivo di migliorare la capacità di execution dei professionisti che lavorano nell’ambito del project management, attraverso l’adozione delle migliori pratiche interne ed esterne e di comportamenti coerenti;
  • Enterprise Risk Management (ERM) programme - programma finanziato tramite Fondirigenti, per la diffusione della “cultura della gestione dei rischi aziendali” e la formazione specifica sul processo di gestione dei rischi rivolta a tutti gli attori del processo ERM. I destinatari finali di questo ampio intervento sono i dirigenti responsabili in azienda delle unità di business e delle funzioni di supporto e i responsabili delle unità di Risk Management, figure di supporto nello svolgimento delle fasi “principali” del processo ERM (individuazione e valutazione dei rischi d’impresa);
  • Iniziativa dedicata alla Famiglia Professionale Group Internal Audit (GIA) volta a supportare la struttura nel perseguimento della mission all’interno della One Company, rafforzando le competenze in modo tale da disporre di un bacino efficiente e flessibile di risorse;
  • Iniziativa dedicata alla Famiglia Professionale Legale, Affari Societari e Compliance (LSC) che ha previsto appuntamenti formativi per l’approfondimento delle tematiche legate alla comprensione delle tematiche finanziarie;
  • Corso su Codice Anticorruzione, rivolto all’intera popolazione del Gruppo Leonardo in Italia e all’estero. Il percorso di formazione, iniziato nel 2015 con sessioni dedicate ai Vertici aziendali, è proseguito nel 2016 con il coinvolgimento degli operai e degli impiegati, quadri e dirigenti;
  • Corso sul Modello 231 che ha visto, nel 2016 la partecipazione dei primi livelli organizzativi a sessioni one- to-one e l’avvio della formazione online sul Modello 231 per impiegati e quadri della One Company e la formazione attraverso sessioni d’aula per gli operai.;
  • Certificazioni: nel corso del 2016 sono stati accreditati circa n. 100 nuovi PM secondo i riferimenti internazionali PMI e IPMA. Attualmente Leonardo dispone di un patrimonio di circa n. 350 PM accreditati. Leonardo assicura il mantenimento delle certificazioni attraverso lo svolgimento di workshop ad hoc con il supporto dei principali Chapter italiani del PMI.

A integrazione delle suddette iniziative di formazione tecnico-specialistica, nel 2016 sono stati erogati corsi ad alcuni target di popolazione considerati chiave per la Leonardo, tra cui:

  • Change in Action”: il progetto, che ha coinvolto n. 50 dirigenti, ha lo scopo di proporre un intervento costruttivo di supporto al cambiamento coinvolgendo gli executive nell’individuazione e nella formulazione di proposte operative sull’articolazione di alcuni processi chiave trasversali che rendano effettivo e sostenibile il processo di cambiamento in atto. Il percorso ha visto il coinvolgimento del nucleo base dei Change Agent in tre benchmarking workshop (con testimonianze esterne di grandi player industriali (ENI, ENEL, FCA, Generali) e tre Executive LAB di una giornata e mezzo, accompagnati per tutta la durata dell’iniziativa da sessioni di coaching individuale;
  • One Company… One Change”: primo percorso internazionale di formazione e cambiamento rivolto a circa n. 900 Middle Manager della One Company allo scopo di incrementarne le competenze manageriali e realizzative, di diffondere la conoscenza del nuovo modello organizzativo divisionale, promuovere nei destinatari una piena consapevolezza del cambiamento in atto e attivare comportamenti in grado di garantire una sempre maggiore efficienza ed efficacia nella pratica quotidiana;
  • Formazione Formatori: percorso finalizzato a sviluppare e consolidare le capacità di progettare, costruire, trasferire e far apprendere contenuti formativi, allo scopo più ampio di supportare e rafforzare le competenze ed expertise delle persone Leonardo. La prima edizione italiana ha visto il coinvolgimento di circa n. 15 colleghi delle diverse funzioni di business attualmente impegnati in momenti di gestione dell’aula, monitoraggio e valutazione delle attività formative.

E-learning: a settembre, all’interno della piattaforma HRevolution, è stato lanciato il Nuovo Sistema di formazione che prevede una scrivania virtuale con percorsi/corsi formativi consigliati dai singoli responsabili diretti, corsi mandatori su tematiche trasversali e possibilità di scelta all’interno di un catalogo formativo in continua evoluzione. La piattaforma gestisce anche i corsi in aula, inviando le convocazioni, gli eventuali materiali, riservando le location (ove all’interno della One Company), registrando la presenza dell’utente e il set di certificazioni/attestazioni rilasciate eventualmente dal corso.

Convenzioni: al fine di attivare una virtuosa collaborazione nell’ambito della formazione e dell’orientamento, nel 2016 Leonardo ha stipulato una serie di convenzioni con i principali atenei italiani ed internazionali.

Employer branding: fra le azioni finalizzate a migliorare l’immagine del Gruppo sul mercato del lavoro e la percezione del brand da parte dei giovani studenti e neolaureati, nel corso del 2016 Leonardo ha realizzato le seguenti iniziative:

  • partecipazione a Job Meeting e Career Day presso le più importanti Università italiane;
  • Premio Innovazione – tramite il quale si offre a tutte le risorse del Gruppo nel mondo l'occasione di presentare nuove idee e di essere premiati per il contributo fornito al progresso continuo dell’azienda;
  • prosecuzione dell’impegno per valorizzare la vocazione industriale dei territori e per il rilancio dei mestieri tecnici in Italia attraverso l’adesione al progetto ITS (Istituti Tecnici Superiori) varato dal Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca in accordo con il Ministero dello Sviluppo Economico.

Relazioni Industrali e Normativa del Lavoro 

Nel corso del 2016 le attività di presidio della normativa giuslavoristica si sono concretate, oltre che nel consueto monitoraggio della produzione legislativa nazionale e comunitaria, anche nella valutazione degli impatti sulla One Company derivanti dal corpus normativo denominato Jobs Act, tenuto conto delle più recenti pronunce giurisprudenziali di merito e di legittimità. Sul piano delle Relazioni Industriali, l’evento più significativo del 2016 è rappresentato dalla conclusione positiva del negoziato con le sigle sindacali del settore metalmeccanico presenti nel perimetro divisionale, che ha definito - attraverso un contratto integrativo unico di secondo livello per i dipendenti italiani fino alla categoria dei Quadri - regole comuni in ordine ai trattamenti economici e normativi applicabili all’interno del Gruppo. Il suddetto accordo segna il superamento della pluralità di regimi stratificatisi per effetto delle molteplici vicende societarie intervenute negli anni e consente di supportare più adeguatamente il processo di trasformazione del Gruppo. La trattativa ha interessato le aree tematiche del sistema delle relazioni industriali, l’orario di lavoro, la struttura retributiva e cedolino unico, il premio di risultato, le alte professionalità, le trasferte, il welfare aziendale, la formazione professionale e gli appalti.

Nel corso del 2016, altresì, si è data attuazione alle previsioni dell’accordo integrativo dirigenti del 2015 con particolare riguardo alle tematiche relative alla Previdenza Complementare e all’Assistenza Sanitaria Integrativa, attraverso:

  • la migrazione della popolazione dirigenziale del Gruppo al Fondo nazionale di categoria PREVINDAI e la messa in liquidazione della Cassa di Previdenza di Gruppo;
  • l’introduzione di schemi di copertura sanitaria integrativa già previsti dalla contrattazione collettiva nazionale (FASI e ASSIDAI), con contestuale rivisitazione dei livelli di contribuzione, e la messa in liquidazione delle principali Casse aziendali esistenti all’interno del Gruppo.

Infine si segnala l’espletamento della procedura di informazione e consultazione sindacale ai sensi dell’art. 47, Legge n. 428 del 1990 e s.m.i. in merito all’operazione societaria di fusione per incorporazione di Sirio Panel SpA.

Oltre alle attività negoziali, nel corso dell’esercizio sono state poste in essere le attività gestionali correlate ai processi di ristrutturazione e riorganizzazione già avviati negli anni precedenti dalle ex aziende confluite in Leonardo. Dal monitoraggio delle procedure di mobilità (improntate al criterio della prossimità della maturazione del diritto a pensione ed al principio della “non opposizione al collocamento in mobilità” da parte dei lavoratori interessati) e dei piani di accesso alla misura di accompagnamento a pensione ai sensi dell’art. 4, Legge n. 92 del 2012 (c.d. Legge Fornero) emerge che, nei Settori coinvolti, i risultati conseguiti - in termini di riduzione del personale - sono stati in linea con gli obiettivi prefissati.

Privacy - Data Protection Officer

Nel mese di marzo 2016 è stata designata la figura del Data Protection Officer (DPO) con la responsabilità di assicurare la corretta configurazione del modello di presidio della privacy aziendale, in coerenza con il nuovo Regolamento Europeo sulla protezione dei dati personali (EU 679/2016).

A seguito di tale nomina, è stato avviato il processo di analisi e revisione della privacy della One Company, con focus sulla Corporate e sulla Divisione Sistemi per la Sicurezza e le Informazioni. A valle della mappatura dei trattamenti dei dati personali e della relativa gap analisys, sono state individuate le azioni di adeguamento necessarie e definito il nuovo Modello Organizzativo della Privacy di Leonardo (MOP). Sono stati quindi individuati e nominati tutti i “Responsabili” e gli “Incaricati” del trattamento dei dati della Corporate con la predisposizione e finalizzazione di tutti gli atti di designazione.

In tale contesto, al fine di individuare le più adeguate linee guida di governance della privacy della One Company, sono stati costituiti il Comitato Privacy, con il compito di indirizzare le attività in materia privacy promuovendo un approccio organico e centralizzato, ed il Data Protection Team, con il compito di essere l’interfaccia operativa del DPO a presidio di tutte le necessità privacy delle Divisioni. Nell’ambito della governance della privacy è stata definita l’articolazione di un processo formativo finalizzato anche alla sensibilizzazione sulle nuove prescrizioni previste dal Regolamento Europeo che entrerà in vigore dal maggio 2018.

Al fine di mappare tutti i trattamenti dei dati personali delle altre Divisioni e applicare il nuovo MOP a tutte le Divisioni, a ottobre è stato avviato il Progetto 6P1, volto ad adeguare le strutture organizzative coinvolte in vista dell’entrata in vigore del nuovo Regolamento UE 2016/679.

Ambiente

Le profonde trasformazioni che hanno interessato il Gruppo nell’ultimo anno e la costante evoluzione degli scenari internazionali hanno progressivamente rafforzato la necessità di guardare alle tematiche ambientali come un elemento strategico e gestionale di estrema importanza per ogni parte del business di un’organizzazione. La nuova vision ambientale in ottica “One Company”, fortemente voluta dall’Alta Direzione di Leonardo, che vede l’ambiente come elemento sistemico da valutare, tutelare e preservare in ogni attività di business, ha portato alla definizione, programmazione e implementazione, già dal 2015, di diverse azioni di controllo dei rischi in materia ambientale.

Orientamenti strategici e approccio gestionale

La gestione delle tematiche ambientali di Leonardo è implementata secondo due diverse linee operative, definite sulla base delle profonde trasformazioni che hanno recentemente interessato il Gruppo, ed in coerenza con il nuovo modello organizzativo aziendale:

  • la Politica Integrata Ambiente, Salute e Sicurezza sul lavoro costituisce lo strumento di alto livello che definisce i cardini del percorso sostenibile intrapreso da anni dal Gruppo in materia ambientale e di salute e sicurezza. A tale strumento sono affiancati piani e programmi di controllo dei rischi ambientali (tra cui attività in materia di Environmental Risk Management di Gruppo, attività di valutazione e verifica della conformità alla normativa vigente);
  • a ciascuna Divisione, cui sono state conferite specifiche responsabilità, è demandata la gestione e il controllo in materia ambientale, attuata secondo Procedure, Protocolli e Istruzioni Operative dedicate. Tali strumenti, nella maggior parte dei casi affiancati da idonei sistemi di gestione, sono indispensabili al mantenimento e miglioramento delle modalità di conduzione tecnico-operativa e di controllo esercitati in tutti i siti del Gruppo. In una logica di ottimizzazione, efficacia ed efficienza dei processi aziendali, un numero sempre crescente di siti Leonardo sceglie volontariamente di dotarsi di Sistemi di Gestione Ambientale (SGA) e di Sistemi di Gestione della Salute e Sicurezza sul Lavoro (SGSL), certificati rispettivamente secondo le norme internazionali ISO 14001 e OHSAS 18001.

Inoltre la società controllata Leonardo Global Solutions, in qualità di proprietaria della maggior parte degli immobili del Gruppo, conduce attività di verifica e controllo in materia ambientale (per i soli aspetti rilevanti per la proprietà), attraverso l’effettuazione di audit ambientali sui siti di sua proprietà. Al fine di identificare possibili criticità associate all’utilizzo pregresso e attuale delle aree in cui insistono gli stabilimenti, sia nell’ottica della conformità alla normativa ambientale vigente, sia in quella della prevenzione e gestione dei rischi ambientali, nel 2016 sono stati condotti n. 148 audit ambientali, a seguito dei quali sono stati richiesti, ai Responsabili delle Divisioni/Società utilizzatrici dei siti, i relativi piani di follow up, contenenti le azioni da porre in essere per la risoluzione delle criticità individuate e le relative tempistiche di attuazione.

Leonardo Global Solutions con particolare riferimento alle tematiche ambientali gestisce e cura l’intero processo di raccolta, elaborazione, analisi e valutazione dei dati e delle informazioni ambientali di Gruppo (inclusi quelli relativi al carbon management), attraverso una piattaforma centrale dedicata, che costituisce il cuore della storia ambientale del Gruppo.

Aspetti ambientali rilevanti e performance del Gruppo

Si segnalano, in particolare, i seguenti temi specifici:

  • Rifiuti. La gestione dei rifiuti, condotta nel rispetto della normativa vigente in materia e secondo quanto definito da Procedure e Istruzioni Operative sito-specifiche, è da sempre oggetto di controlli, monitoraggi e verifiche periodiche durante tutte le fasi. Riduzione dei quantitativi prodotti, maggior differenziazione degli stessi e adozione di politiche aziendali volte al riutilizzo degli scarti di lavorazione rappresentano da sempre le basi per una gestione sostenibile e attenta all’ambiente;
  • Direttiva “Emission Trading”. 11 siti dislocati sul territorio italiano rientrano nel campo di applicazione della Direttiva, strumento di attuazione del Protocollo di Kyoto per la riduzione delle emissioni di gas a effetto serra. Tutti i siti hanno ottenuto la certificazione delle proprie emissioni da parte di un ente accreditato dal Ministero dell’Ambiente e della Tutela del Territorio e del Mare. Inoltre, alcuni voli del settore elicotteristico rientrano nel campo di applicazione dell’Aviation ETS, che estende ad alcune attività di volo il meccanismo europeo di scambio di quote di CO2;
  • Sostanze pericolose. In considerazione dei processi produttivi condotti, in alcuni siti è previsto l’impiego di tipologie di sostanze pericolose, il cui uso è monitorato e condotto ove strettamente necessario per fini tecnico-progettuali (in linea con le procedure aziendali), al fine di controllare e ridurre al minimo i rischi per la salute dei lavoratori e per l’ambiente. Da tempo sono in corso studi ed approfondimenti volti all’individuazione di sostanze alternative meno pericolose o non pericolose. In considerazione dei quantitativi di sostanze utilizzate e per le dimensioni di alcuni impianti industriali destinati al trattamento superficiale di materiali metallici, alcuni siti sono classificati a Rischio di Incidente Rilevante (RIR). Una parte di questi, congiuntamente ad altri non classificati RIR, sono invece sottoposti alla Direttiva “Integrated Pollution Prevention & Control (IPPC)” e, pertanto, al fine di ridurre il proprio impatto ambientale, sono tenuti a minimizzare l’inquinamento causato dalle varie sorgenti adottando le migliori tecniche disponibili (BAT - Best Available Techniques);
  • Sostanze ozono-lesive. La gestione delle sostanze ozono-lesive (ODS), ormai in via di dismissione secondo quanto previsto dalla normativa europea, e dei gas fluorurati a effetto serra (F-gas) viene periodicamente controllata e monitorata al fine di verificarne la conformità alla normativa vigente. Relativamente alle sostanze ODS, sono in corso da alcuni anni piani di rimozione di impianti e apparati contenenti i refrigeranti più lesivi dello strato di ozono: vengono di conseguenza installati impianti contenenti refrigeranti ozone-friendly;
  •  Siti contaminati. Dal punto di vista operativo un esempio concreto di approccio ambientale responsabile e sostenibile adottato è rappresentato dalla gestione dei siti contaminati (indagini ambientali, messa in sicurezza, caratterizzazione, analisi di rischio, bonifica e ripristino ambientale), operata direttamente dalle Divisioni/Società controllate di Leonardo (al 2016 sono n. 20 i procedimenti di bonifica in corso), condotta grazie alla messa in campo di conoscenze e competenze specifiche e all’individuazione delle migliori soluzioni tecnico-gestionali in grado di garantire comunque la continuità del business. In tale ambito non si registrano danni causati all’ambiente per cui Leonardo è stata dichiarata colpevole in via definitiva. Inoltre, non si segnalano sanzioni definitive inflitte a Leonardo per reati ambientali.

Aspetti Energetici

Coerentemente con la creazione della One Company è stata avviata la definizione di un modello unitario di gestione energetica, con l’obiettivo di affiancare alle consolidate attività di approvvigionamento una governance altrettanto strutturata sulle iniziative di efficientamento energetico. Da un punto di vista organizzativo è stato nominato un Energy Manager, in accordo con quanto previsto dalla legge 10/91, ed è stato richiesto ad ogni Divisione di individuare un referente energia, responsabile del coordinamento delle attività presso i siti operativi. Nel corso del 2016 è stata quindi coordinata centralmente la definizione della proposta di budget efficienza 2017 di tutte le Divisioni, selezionando una serie di interventi valutati attraverso un modello tecnico-economico standardizzato; è stato in tal modo possibile proporre l’allocazione delle risorse disponibili verso gli interventi maggiormente profittevoli, che saranno successivamente implementati nel corso del 2017.

Il nuovo modello di Energy Management in fase di implementazione prevede:

  • la definizione di un set di regole comuni in ambito energetico2;
  • l’analisi periodica degli assorbimenti energetici dei siti;
  • il coordinamento centrale delle iniziative, il cui avanzamento verrà gestito attraverso un Programma Pluriennale di Efficienza Energetica;
  • la gestone centralizzata degli incentivi ottenibili;
  • lo studio di un unico sistema software di monitoraggio energetico;
  • la definizione di tavoli di lavoro tecnici con il personale di sito, per individuare e diffondere le best practice già implementate;
  • la promozione di iniziative di formazione e sensibilizzazione destinate a tutti i dipendenti, focalizzate sull’impatto energetico dei comportamenti individuali.

Ricerca e Sviluppo

Le attività della Leonardo sono indirizzate verso la ricerca tecnologica, di carattere altamente strategico e con orizzonte temporale medio-lungo, e verso la ricerca applicata ai nuovi prodotti o al miglioramento di quelli esistenti, con un più breve orizzonte temporale. La pianificazione e il bilanciamento di tali attività consente di ridurre i rischi connessi ai nuovi sviluppi, ottimizzando l’inserimento di nuove tecnologie nei prodotti per il lancio degli stessi, affinché essi possano affermarsi sul mercato per tempo e/o mantenersi competitivi.

Si riporta di seguito la suddivisione dei costi per Ricerca e Sviluppo per Settore:

Costi Ricerca e Sviluppo per Settore 

La governance di Gruppo delle Tecnologie e Prodotti

Da anni il gruppo investe oltre il 10% dei propri ricavi in ricerca e sviluppo, collaborando con le principali università, istituti, enti di ricerca e partner tecnologici in Italia e nel mondo, in attività finalizzate non solo allo sviluppo di tecnologie, prodotti e servizi, ma anche alla ricerca di base. E’ forte infatti la convinzione che un efficace processo di innovazione tecnologica debba essere alimentato dalla costante interazione tra vari attori: l’ingegneria dell’azienda, i clienti che utilizzano il prodotto, il mondo della ricerca, altri gruppi industriali, le piccole e medie imprese e le start up.

La Innovation and Technology Governance del Gruppo è quindi un processo continuo, coordinato centralmente, che in ottica One Company, mediante una serie di strumenti condivisi, vuole migliorare il posizionamento tecnologico e di prodotto e rendere più efficaci ed efficienti le ingegnerie divisionali.

Gli obiettivi perseguiti durante il 2016 sono stati di individuare i temi e le tecnologie innovative su cui Leonardo deve e dovrà investire nel prossimo futuro, il continuo indirizzo e monitoraggio degli investimenti associati, al fine di massimizzarne il ritorno evitando al contempo una dispersione di risorse, e una attenzione costante a quelle alle performance delle ingegnerie.

I principali strumenti adottati centralmente a supporto di questa strategia sono stati:

  • i “Product and Technology Innovation Plans” come strumento di governo ed indirizzo delle esigenze delle Divisioni e del Gruppo, in termini di necessità tecnologiche, di sviluppi futuri, di attività collaborative, etc con particolare attenzione a quelle che possano essere le opportunità cross-divisionali;
  •  il progetto “Technology and Innovation Strategy” finalizzato ad identificare circa 80 temi tecnologici innovativi, acquisendo e consolidando in modo rapido ed efficace una visione state of the art sui trend tecnologici rilevanti per il settore Aerospazio e Difesa e su cui la Leonardo deve investire al fine di mantenere e consolidare la propria leadership tecnologica;
  • il progetto “Engineering Performance Management (EPM)” ovvero un sistema di monitoraggio ed improvement di tempi, costi, qualità, produttività, utilizzo risorse, workload / capacity / offload dell’ingegneria “distribuita” della One Company.

Questi processi sono funzionali a valorizzare il nostro modello di organizzazione dell’innovazione basato sul concetto di “federazione interna” di laboratori e competenze, diffusi nei vari siti del Gruppo nel mondo, che supera il modello convenzionale che concentra le attività in un unico centro di ricerca.

Questa organizzazione dell’innovazione risponde a una visione moderna, in cui gli ostacoli derivanti dalla delocalizzazione sono ampiamente superati dalla globalizzazione della rete, che peraltro agisce come fattore moltiplicativo delle risorse attraverso la costante condivisione delle idee.

Programmi di finanziamento su Ricerca e Innovazione. Il Gruppo partecipa a iniziative e programmi di finanziamento relativi a tematiche di Ricerca e innovazione in ambito Regionale, Nazionale ed Europeo. Tra le iniziative regionali e nazionali si segnalano i Cluster Tecnologici Italiani (Leonardo è, inter alia, tra i principali promotori e socio fondatore del “Cluster Tecnologico Nazionale Aerospazio”) e i Distretti Tecnologici Regionali. In ambito Europeo all’interno di Horizon 2020, strumento Europeo di Finanziamento alla Ricerca e Innovazione, nel corso dell’anno 2016 Leonardo ha presentato e si è aggiudicata diverse proposte progettuali principalmente all’interno delle tematiche: Secure Society, Spazio, Trasporti (il settore aeronautico è incluso nella tematica trasporti) e ICT.

Joint Technology Initiative. Prosegue la partecipazione delle Divisioni della Leonardo alle attività di ricerca e innovazione gestite attraverso le seguenti Joint Technology Initiative (JTI):

  • CleanSky e CleanSky 2 (funzionale allo sviluppo delle tecnologie più idonee a ridurre l’impatto ambientale dei velivoli aeronautici);
  • SESAR e SESAR 2020 (funzionale allo sviluppo del nuovo sistema ATM europeo inclusa l’inserzione di veicoli unmanned all’interno di spazi aerei non segregati);
  • ECSEL (Electronic Components and Systems for European Leadership), per lo sviluppo di nuovi componenti e dei sistemi sensori elettronici, inclusi i sistemi del software e sistemi embedded.

Infine, sono proseguite con successo le iniziative di Ricerca e Innovazione promosse all’interno della NATO e dell’Agenzia Europea della Difesa (EDA) e delle Agenzie Spaziali Italiana (ASI) ed Europea (ESA).

Brevetti

Nel corso del 2016 è proseguita l’ordinaria attività di gestione del portafoglio brevetti, attraverso il monitoraggio delle procedure di registrazione, il mantenimento dei brevetti, l’attività di tutela, la sorveglianza dell’attività brevettuale dei principali concorrenti dei settori Elicotteri, Spazio, Aeronautica e Elettronica, Difesa e Sistemi di Sicurezza, al fine di garantire la protezione del know-how e la freedom-to-operate del Gruppo, nei settori strategici del business ed in quelli emergenti tecnologicamente.

Nel 2016 è stata rivisita la strategia di centralizzazione per la gestione del portafoglio brevetti di Gruppo, per tramite di una nuova Procedura interna sul “capitale e la Proprietà Intellettuale”, con lo scopo di favorire una maggior accessibilità del know-how, a livello inter-divisionale e trans-nazionale, abilitando l’ottimizzazione delle risorse IP (Intellectual Property) in ottica di una sua maggiore valorizzazione (economica e finanziaria) attraverso un sistema maggiormente uniforme e supportivo del business.

Le Divisioni di Leonardo, a fine 2016, dopo gli incoraggianti risultati ottenuti nel 2015, hanno presentato nuove istanze di ruling all’Agenzia delle Entrate (Italiana) per l’accesso alle agevolazioni fiscali sul reddito connesso all’utilizzo di asset intangibili oggetto di investimenti di R&D, previste dalla normativa nazionale sul cosiddetto “Patent Box”. Analogamente è proseguita l’azione omologa nella legislazione britannica.

La Ricerca e Sviluppo nel corso dell'anno

Di seguito si riporta una sintesi delle principali attività svolte nel corso dell’esercizio.

In ambito Elicotteri:

  • continuo miglioramento dei prodotti della flotta elicotteristica, in termini di disponibilità per il mercato di nuove varianti/configurazioni certificate, disponibilità di nuovi kits che vanno a rafforzare le capacità operative dei prodotti. In particolare da segnalare l’entrata in servizio con pieno rateo produttivo del AW169 certificato con incremento di peso a 4800 kg, incluse numerose configurazioni di equipaggiamenti ed interni per soddisfare le esigenze di mercato e varianti del prodotto;
  • per le piattaforma RUAV (Rotary wing Unmanned Aerial Vehicle) si sono svolte attività di sviluppo e sperimentazione in volo della variante navale in ambito del Programma Nazionale Ricerca Militare, e avvio delle attività di omologazione con autorità militare italiana per lo sviluppo di una variante navale con incremento di performance, mentre per OPV (Optionally Piloted Vehicle) è stata effettuata la sperimentazione in volo per dimostrazioni di capacità di missione ISTAR in ambiente operativo reale;
  • sempre all’interno della formula Convertiplano il programma di lavoro per lo sviluppo di un dimostratore tecnologico (NextGenCTR) di nuova generazione che incorpora tecnologie innovative è stato rimodulato e presentato alla Commissione Europea;
  • per le attività di ricerca tecnologica è stato lanciato, tra altri, il programma COMFORT, per lo sviluppo di nuove tecnologie mirate alla riduzione di vibrazioni e rumore sugli elicotteri.

In ambito Aeronautica:

  • nel programma M-346, si sono proseguiti gli sviluppi delle customizzazioni Clienti e del processo di certificazione del M346 Advanced Jet Trainer. Sono continuati gli studi di trade-off su configurazioni Dual Role / Light Fighter in funzione dei ruoli/configurazioni;
  • nel programma M-345 è stato avviato lo sviluppo di dettaglio strutturale e sistemistico con esecuzione della Critical Design Review per la maggior parte dei major components / sistemi di bordo;
  • nel programma C-27J è stato avviato lo sviluppo della nuova configurazione baseline, al fine di mitigare obsolescenza e introdurre le iniziative Should Cost;
  • vi è stato l'avvio del progetto europeo MALE2020 per un velivolo a pilotaggio remoto Medium Altitude Long Endurance europeo, in collaborazione con “Airbus Defence and Space” e “Dassault Aviation” con l'obiettivo di maturare i requisiti di alto livello (HLR) e operativi (CORD - Common Operational Requirements Document) e definire gli aspetti di certificazione e di integrazione nello spazio aereo non segregato;
  • completati tutti i progetti del programma SESAR 1, nel corso del quale sono state maturate con validazioni a terra e in volo le tecnologie e le funzionalità propedeutiche all'inserimento dei velivoli regionali e da trasporto militari nel nuovo Air Traffic Management;
  • per il progetto Clean Sky 2, proseguono le attività di sviluppo di tecnologie innovative e la progettazione dei dimostratori full-scale nell’ambito della piattaforma Regional Innovative Demonstration Platform (REG IADP), di cui Leonardo Divisione Velivoli ha la leadership, e nell’ambito dell’Airframe Integrated Technology Demonstrator (Airframe ITD);
  • proseguono le attività di ricerca tecnologica in ambito unmanned relativo alle funzionalità di detect and avoid, di tecnologie di sorveglianza di tipo “collaborative” ai fini dell’inserimento degli UAS in spazio aereo non segregato;
  • proseguono le attività di ricerca in ambito progettazione strutturale e processi di fabbricazione relativi a vari aspetti tra cui crashworthiness, processi di infusione liquida di resine e di stratificazione automatica di fibre composite, processo di fabbricazione “one piece” per elementi strutturali in composito, tecniche automatizzate di prevenzione, verifica e riparazione dei difetti che si possono verificare durante le fasi di fabbricazione e montaggio di elementi strutturali in composito.

In ambito Elettronica, Difesa e Sistemi di Sicurezza:

  • Divisione Sistemi Avionici e Spaziali:
    • prosecuzione delle attività connesse con la partecipazione ai grandi programmi sia Nazionali che Internazionali: il velivolo Eurofighter Typhoon, Forza NEC per la modernizzazione delle Forze Armate Italiane ed il programma NATO AGS (Alliance Ground Surveillance);
    • prosecuzione delle attività di sviluppo del cockpit di nuova generazione (NGC) che equipaggerà diversi velivoli fra cui M345;
    • prosecuzione delle attività di sviluppo relative al nuovo UAS FALCO 48;
    • i principali investimenti per la evoluzione del portafoglio prodotti hanno riguardato attività connesse con: New Gen. Obstacle Warning System, Unmanned ISTAR mission systems, Mission Management System, Airborne AESA (Active Electronically Scanned Array) radar and IFF (Identification Friend or Foe), ATC Civil Transponder, Skyward IRST (Infra-red search and track), Radar Warning Receiver, Advanced RF ESM (Electronic Support Measures), Lasers , DIRCM Systems (Directional Infrared Counter Measures), Wide Band Data Links and Radio Comms.

  • Divisione Elettronica per la Difesa Terrestre e Navale:
    • prosecuzione delle attività connesse con la partecipazione ai grandi programmi sia Nazionali che Internazionali, tra i quali le unità navali della classe FREMM 9/10 (FRegate Europea Multi-Missione);
    • prosecuzione delle attività connesse con il Programma nazionale legato alla “Legge Navale” in particolare avanzamento degli sviluppi per i sistemi radar multifunzionali in tecnologia AESA (Active Electronically Scanned Antenna) in banda C, X a 4 facce fisse ed in configurazione integrata DBR – Dual Band Radar. Definita l’architettura del radar AESA in banda L. Sviluppata l’architettura del nuovo radar di Tiro in doppia banda X e Ka con disponibilità dell’antenna;
    • in ambito comunicazione completati gli sviluppi delle Satcom veicolari, delle SDR (software Define Radio) Hand Held Evolution e di ComNECT Dismounted Soldier;
    • optronica: completata la qualifica della torretta EOST 380;
    • nell’ambito del programma Galileo di Geo-localizzazione continuano gli studi per un ricevitore integrato per segnali PRS (Public Regulated Service);
  • Divisione Sistemi per la Sicurezza e le Informazioni:
    • completate le attività ambito ATC sui sensori radar in banda S e L, in via di completamento quelle ai centri ATM, mentre sono proseguite quelle connesse con i sistemi di comunicazione Air to Ground (progetti ARES/DEMETRA e Aeromacs);
    • proseguite le attività di ricerca e sviluppo prodotti in ambito Cyber Security, Cyber Intelligence, nell’evoluzione delle Professional Broadband Networks, sui nuovi Terminali PMR, nei SC2 (Smart City Main Operation and Security Centre) per infrastrutture critiche e nell’automazione in particolare per il settore smistamento pacchi e bagagli;
  • Divisione Sistemi di Difesa:
    • in fase di completamento la qualifica a banco e avviata la sperimentazione a mare della nuova pila per siluri pesanti (progetto POWER);
    • messa in servizio della nuova batteria per siluri pesanti (progetto ENERGY) utilizzata nei lanci di collaudo dei nuovi SMG U212 (progetto ENERGY);
    • in fase di completamento la definizione di dettaglio del sistema VDS; costruiti i prototipi della parte immersa su cui sono iniziate le fasi di test preliminare;
    • sviluppati dimostratori e prototipo del nuovo cannone navale 76mm sovra-ponte e avviata la sperimentazione preliminare;
    • in fase di completamento l’industrializzazione e la qualifica delle munizioni guidate Vulcano 127mm e 155mm, iniziato lo sviluppo della munizione guidata Vulcano 76mm;
    • completata l’industrializzazione della Nuova Blindo Centauro 2;
  • DRS:
    • proseguiti gli investimenti sui sensori per multi-domain awareness inclusi i sensori ad infrarossi, camere termiche e sistemi sia indossabili che applicabili a piattaforme terrestri, aeree e spaziali;
    • continuati gli sviluppi sui sistemi C4ISR per migliorare lo scambio di informazioni sul campo di battaglia (battlespace awareness) tra cui l’hardware per il commando e controllo, sistemi di comunicazione, sistemi per la guerra elettronica e software per veicoli di terra, piattaforme aeree e navali;
    • focus continuo su componenti navali di prossima generazione che includono motori e componenti di guida, così come elementi per il comando e la capacità computazionale a bordo.

In ambito Spazio:

  • sviluppo architetture di servizio HTS (High Throughput Satellite) su piattaforme in banda Ka e Ku (KaSat, GX, EPIC) per segmenti verticali (Oil&Gas, Broadband, …);
  • analisi architetture di costellazioni di microsatelliti per applicazioni Telecomunicazione ed Osservazione della Terra;
  • progettazione e sviluppo di piattaforme applicative nei domini di servizio di interesse per Geo Information: agricoltura; difesa e sicurezza, gestione del territorio, asset management, crisis management, maritime surveillance;
  • sviluppo di soluzioni di connettività integrata per sistemi di trasporto manned (e.g Ferroviario) e unmanned;
  • analisi, progettazione e sviluppo di sistemi/soluzioni Navigation based (PRS, Ferroviario e Aeronautico);
  • space Weather, Space Surveillance & Tracking, Space Situation Awareness: progettazione piattaforme di servizio.